王传福：再次发飙推动史上最大转型 告别垂直整合模式 打造云轨
时间:2017-05-17 10:35 作者:刘宝华
 什么叫做垂直整合？简单说就是自己动手丰衣足食。比亚迪董事长王传福说过：“我们造玻璃、轮胎、钢板之外汽车的所有东西。”用一个公式演示就是：比亚迪+福耀+中策+宝钢=完整的汽车工业。 其实何止是汽车上的所有东西，比亚迪连生产汽车的设备工具也自己制造。 其实何止是设备工具，比亚迪连零部件的组件、材料都自己制造。曾有知名零部件供应商向《汽车商业评论》描述：“车上的电动控制器他们自己做；控制器里面有个核心的驱动模块我们都是买的，他们自己做；模块里面的半导体材料，他们都是自己做！” 再以动力电池为例，有些厂家只做总成、PACK，有些会与供应商一起做到模组、单体，而比亚迪的电池产业链是从锂矿开始的。 其实何止是制造领域。据媒体报道，比亚迪至少在一段时期内没有聘请过广告公司，所有广告自己制作。 重点来了——有迹象显示，王传福正在亲手拆解已建立超过20年的垂直整合体系，重建比亚迪供应链。一方面引进外部供应商，一方面裁撤、合并旗下事业部，出售、关停内部配套企业。 订单像雪片般飞向供应商 “去年年底到今年年初，王传福基本上保持了每周见一个核心供应商的频率。”某供应商企业高管王朗告诉《汽车商业评论》他了解到的情况是，比亚迪内部智囊团分析认为垂直整合红利已见底，包括电动车在内，比亚迪在产品、价格、技术上面有被竞争对手全面超越的风险，必须做出改变。 王传福要求所有事业部按照业务线摸查外部供应链资源，做一个对比总结，但这项工作没有按照王传福的期望如期完成。 “比亚迪内部太庞大复杂，这个事业部的老总可能是集团副总又是哪个事业群的总监，每个人之间都有点连带关系。如果做了这件事可能得罪的是你的下游，但他又跟你的上游有关系，所以很难推下去。”王朗说。 到2月中旬依然没什么进展，王传福在高管会上拍案发飙，当场宣布关闭座椅厂、变速箱厂和相应人事调动。 “可见老板是早就准备好了的，所有人被镇住了。第二天，比亚迪采购部的询价像雪片一样飞向我们这种公司。”王朗说，“比亚迪的兄弟们跟我说‘真的要放开了’，事业部编制至少已经砍掉一半了，也就是业务砍掉一半了，人员并到其他部。” 3月中旬，比亚迪采购部给王朗公司发函，列出了比亚迪想采购的产品，邀请王朗公司的人去比亚迪做一次介绍。介绍会上，比亚迪采购部、规划处、工程研究院的人都在，一起评估供应商能力，当场或过后决定拿什么项目给供应商做。 这种效率是惊人的。王朗得到的信息是王传福要求尽快切换外部供应商，甚至分车型明确了外部配套率，例如纯电动最低要达到50%以上，价格合适的话能到75%更好，而且希望年中就看到效果。 “每家2、3个小时介绍，采购部老大露面表态，虽然他们没有把报告交给王传福，但能看出来他们是了解过市场的，从问我们的问题来看是深入研究过我们的。”最让王朗吃惊的是与他同业务的比亚迪事业部没有人出席该会议。比如评估变速箱供应商，比亚迪的变速箱事业部缺席，而他们应该是比亚迪里对变速箱了解最深的人。 切换外部供应商后，比亚迪内部事业部在压缩合并或裁撤，一些业务线和工厂放开向全行业配套，另外一些出售或关闭。 事实上比亚迪一些业务线很早就在对外配套，而且竞争力不错，例如半导体、驱动模块等。北汽新能源ARCFOX品牌第一款车的前后外部LED显示屏就是比亚迪提供的。 “这件事对我们来说，多了很多竞争对手，但可能也多了个大客户，甚至多了好几个客户。”王朗对比亚迪的这一变化持积极评价，“别人没有时垂直整合让他速度快，比亚迪的迭代速度一般厂商是达不到的。但到现在这种程度，如果外部资源整合得好，对手的速度是可以超过他的，他必然要把外部资源整合进去。” “现在王传福的主要精力在云轨上。” 李玉是比亚迪高管，在他的认知中，比亚迪的供应链改革其实2、3年前就开始了。例如2015年将柔性线路板、液晶显示屏及模组、摄像头等业务（原第4事业部）以23亿元价格出售给江西合力泰。 李玉对供应链变化原因的理解更复杂，比如其中一个原因是老板王传福的主抓精力在变化。王传福的精力从IT转向汽车时IT事业群就会精简，而现在，王传福的主要精力在云轨上，精简汽车事业群只是时间问题。 当然，有些配套零部件缺乏竞争力，老板希望切换成外部供应商也是重要原因。“之前做垂直整合是因为外面没有，必须自己做。先解决有跟无的问题，然后是前3年解决好跟坏的问题，现在这个时候是解决便宜和不便宜的性价比问题。” 由于电子电气在汽车零部件中的比重越来越大，电子行业的变化是比亚迪供应链转型的重要推手之一。 以车联网为例，多屏互动要把导航、主屏、副屏、仪表很多部件连接起来，来自不同供应商的产品在协议、标准方面不统一，整合的效率就很低。这时候垂直整合效率最高。但随着电子行业发展，类似高通的芯片供应商解决了这个问题，统一了协议，效率比垂直整合更高。 李玉指出，王朗所说的“智囊团”其实是公司规划处，此次变革烈度之大的一个原因是规划处、采购处、品质处多个相关部门的调研都发现了相似结论：比亚迪曾经的优势慢慢变成劣势。“比如效率，人家一个公司、一个芯片就能搞定，我们要开几天会，协调几个部门。别人做得更专业更好，就不需要自己去做了。” 同一件事情王朗与李玉的信息也不对称，王朗感到比亚迪是在找拿过来马上就能用的供应商，而不考虑更长远的合作方式比如建立合资工厂。而李玉感受到的是公司在拿内部供应商与外部供应商公平对比，择优录取，也不乏合资案例，比如座椅厂已经基本确定跟佛吉亚合资。 比亚迪内部高管对供应链改革的态度一分为二，市场化程度高的事业部自然支持放开，而从来没有对外配套过的业务单元就非常痛苦。 李玉个人的态度是支持，“产品没有竞争力，留个事业部在家有什么用呢？没用的。” 比亚迪史上最大变革无疑将增强其产品竞争力，这也是企业在不同发展阶段根据自身情况采取不同战略战术的生动案例。比亚迪从垂直整合向开放供应链转变，而同一时期吉利等国内企业在反过来借鉴比亚迪之前的一些做法，也并没有高低之分。 来源:汽车商业评论 (责任编辑：admin) |
