2015年将是汽车人备受煎熬的一年。

　　如何渡过这个难关呢？先知先觉的汽车大佬们已开始行动。

　　先看曾连续多年位居中国经销商百强之首的庞大集团。今年2月底，其掌门人庞庆华宣布，将推出有史以来最大的“瘦身”计划，3年内将固定资产总额从目前的200亿元降至100亿元以内，而这其中最重要的是土地。庞庆华说：“我们要把闲置土地和暂时不用的土地卖掉。即使将来土地会增值，现在也必须有步骤地减少闲置土地，这样包袱就会小些。”业界资深人士分析，庞大此举主要是为了避免将资金链绷得太紧，从而引发财务危机。

　　无独有偶。3月4日，吉利汽车宣布与轻型变速器领域龙头企业——浙江万里扬变速器签订协议，出售乘用车变速器（5MT、6MT）产品生产线及相关资产，售价3亿元。同时，承诺至2018年12月31日，采购”易主”为万里扬的这些生产线制造的变速器。这一手法再次展现了李书福高超的“财技”。值得注意的是，这是继去年底，他将过去收购的澳大利亚DSI变速器公司90%的股权出售给双林股份和金沙江创投海外公司后，又一次出售行为。

　　虽然李书福与吉利汽车相关人士没有对连续出售变速器行为作出过多解释，但业内人士认为，这显然也是一次“瘦身”行动。

　　由此看来，为应对未来艰巨的挑战，敏锐的汽车大佬们准备的第一件事就是——保持充足的现金流。

　　记得2008年金融危机来临后，克莱斯勒之所以宣布破产，通用之所以让美国政府托管，并非没有资产，而是现金流濒临断链。幸亏当时中国汽车市场在政府庞大的刺激计划下，一年内销量由2008年的938万辆，飙升至2009年的1364万辆，其在中国的合资公司救了这些跨国大公司一把。

　　那次危机前国内的企业也有未雨绸缪的，长城汽车就是一例。2007年5月，在香港上市的长城汽车通过增发，储备了16亿港元的资金。等金融危机来临时，不但其“过冬的粮草”已储备足够，还利用这一时期原材料与设备价格比较低的机会，开始在天津等地兴建工厂，为市场复苏做好准备，为其后来脱颖而出奠定了基础。与此对应的是当时另一家风头正劲的自主品牌企业，老总为向银行借不到钱而发愁，从不借钱的他慨叹银行的角色就是“晴天送伞”，也就是在那一年，他的头发开始白了。

　　通过“瘦身”保持充足现金流是应对危机的第一要务，但并不代表企业在即将到来的冬天里不能“有所作为”。应对危机也应该“有所为”。“为”什么？答案是应对危机的第二招——专注于核心业务。

　　所谓核心业务就是企业拥有比较优势，同时能为现在或将来带来赢利的业务。像SUV于长城、小型MPV于上汽通用五菱、大客车于宇通等都是如此。未来的移动互联时代，企业之间比拼的将不再是规模，而是特色。像美国的Uber（滴滴打车就是效仿其商业模式），一个汽车共享平台的市值就远远超过了一家大型汽车公司。

　　在这里我还要着重说一说长城汽车。当初其放弃轿车，专注于SUV时，业界许多人评价其“单腿走路走不远”。现在看来，这是魏建军深思熟虑的结果。各种数据表明，目前SUV仍是汽车市场增长最快的领域，今年1~2月销量增速为46.17%，轿车仅增长0.21%。由此可见，SUV将是自主品牌最有可能突破的关键点之一。这一次，他的宝又押对了。

　　除了以上两条之外，企业在应对危机时不仅要做“减法”，也要适当做“加法”。这个“加法”要“加”在哪里？应该在研发投入上。这是应对危机的第三招。

　　过去，危机一来，企业一般做法是减项目、减人，这样效果最直接，报表也最好看。但是当市场复苏时，谁能带领企业走出困境呢？核心还是有竞争力的产品。像福特、通用、克莱斯勒之所以能从金融危机中走出来，靠的是耳目一新的产品。这些产品从何而来？从重金投入的研发中而来，因此在危机中，企业的研发费用不仅不能“减”，还要“加”，这样才能赢得未来。

　　俗话说，“狼有狼道，蛇有蛇踪”。应对危机和挑战，企业各有各的做法，以上提的一些建议，仅供参考。

　　希望更多的汽车企业在应对危机中变得越来越强。