汽车后服务市场“上线”进行时

　　互联网改变了很多传统行业，但却没有更好地改变汽车后服务市场这个很“重”的行业，直到移动互联网的迅速发展，让这一行业“上线”成为可能。那么汽车后服务市场的O2O先行者，认为这一行业将如何被互联网改造？

　　2014年下半年开始，汽车后服务市场成为资本的关注点，各路资本希望通过新的商业模式寻找市场的入口，洗车、养护、维修的业务链被认为是最有可能的入口之一。

　　得益于近年来中国汽车保有量的攀升和移动互联网的扩张，汽车服务O2O迅速发展。

　　过去10年中，中国的汽车保有量快速成长，2014年已超过1.4亿辆。光大证券在2014年年底的研报中指出，汽车平均车龄3.23年，预计2015年中国过保汽车数量约6700万辆，占汽车保有量的比重为54%。该研报将汽车后服务市场细分为19大方向，而市场将目光主要集中于维修、养护等环节。

　　汽车服务O2O领域中包括洗车、保养和维修三个领域。上门洗车客单价仅为20元左右，但优势在于高频；上门保养维修虽然频次较低，但数百元的客单价对于立志在这一领域发展的创业公司，仍有较大吸引力。

　　初创企业在选择这些领域的创业方向时，会如何选择？服务O2O项目面对自建技师团队和整合线下资源的不同选择中，如何抉择？汽车后服务O2O领域备受资本热捧，在不同的投资方之中，谁更合适？

　　也许，我们可以从汽车后服务O2O领域的既有玩家那里获得些许启示。

　　洗车O2O：似简实难

　　随着智能手机和移动互联网的迅速普及，传统服务行业开始感受到阵阵危机，汽车后市场的从业者也不例外。

　　e洗车服务产品总监胡文博此前在传统的汽车服务业工作。3月12日，胡文博在AutoLab北京沙龙上发言时表示，“这个工作我做了好多年，有一天突然发现，（移动）互联网企业开店的速度、把客户拉到他们阵营的速度特别快。我们开店七八年积累的客户，他们半年就拉走了。我们创了业却守不住，最后这些店都变成了互联网O2O的服务终端。”

　　O2O模式给包括洗车、维修、保养在内的汽车后服务打开了新的大门。新的态势之下，传统企业能否迅速融入互联网和移动互联网技术，为用户提供更好的服务形态和更优的服务质量，成为其能否长期健康发展的重要原因。

　　“O2O的模式进来之后，传统的店产生一些担忧，觉得是不是要被淘汰出局了、怀疑自己在市场上是不是还能有生存之地。过去办了一张卡，用户会长期在我这里消费。但现在这个客户可能有十家八家店可以选择，互联网已经把这个客户变成所有人共享的了。服务好了去，服务不好可能下次就不去了。这就逼着原来传统的行业要跟进，提升自己的服务，这一点上我们的价值是非常大的。 ”胡文博表示。

　　洗车这样一个大家非常熟悉的事情，经过互联网改造之后，究竟能产生一个什么样的变革？

　　洗车O2O行业改变了传统洗车行业的运行模式，车主只需要拿出手机、简单按几个按钮即可以找到周围的洗车店，到店洗车，或者索性约洗车工上门服务，解决了传统洗车行业办卡不通用、洗车时排队时间长、不容易找到店面等痛点。

　　e洗车的定位是移动互联网洗车服务平台，模式同时包括整合线下洗车店和部分地区的聘请全职洗车工。截至2015年3月，e洗车合作门店数量约3000家，在北京地区拥有160-200名洗车工人，上述合作方和员工同时在约10个城市提供服务。服务形式上，除上门洗车、到店洗车外，e洗车正尝试在加油站设置电脑全自动洗车机。

　　洗车服务看似简单、没有太多技术型，实则仍有诸多挑战：如运营过程中交通工具的选择，如何进行服务密度计算等等。为保证服务品质，e洗车对平台上的洗车店执行严格的准入机制和淘汰机制、规范服务流程、建立了相对完善的客服支持系统。

　　“我们正在开发一些横向的、和洗车有关系的更便捷服务的地点、场所、方式。”胡文博透露。

　　上门洗车的另一家主要参与者是分类信息网站赶集网推出的易洗车。2014年开始，赶集网通过二手车交易和上门洗车等业务切入汽车后服务市场。与e洗车的平台模式不同，易洗车采用自营模式——招聘全职洗车工提供洗车服务。

　　截至发稿时，易洗车的洗车工团队有近100人，其中可独立提供洗车服务的成熟洗车工数量近70人。这些洗车工每天在北京地区的八个区域为用户提供上门洗车服务，全天总订单量超过500单。

　　易洗车服务从2014年8月下旬正式推出。当年年底，随着冬天的临近，易洗车选择暂停服务地区的扩张，在既有的上地、回龙观、芍药居等八个区域，尤其是上地地区深化服务。2015年春节之后，才开始新一轮扩张。

　　随着服务质量的提高，易洗车用户的重复购买率也迅速提高。2014年12月，易洗车的用户仅有10%为老用户，到今年3月，60%选择易洗车服务的用户为老用户。

　　业务延伸上，易洗车已推出汽车美容服务。“冬天就推出了，那时候没有推广，而且故意放在了二级页面，但效果还不错。春天之后订单量会迅速上升，下一版就会凸显出汽车美容服务。”赶集网CTO罗剑透露，易洗车的新版本将在不久后上线。

　　更多业务的拓展上，易洗车将在2015年5月开始试点保养业务，但具体形式仍在讨论中。“从一个服务拓展到另一个服务，延伸的可能性非常高。但我能给你做保养和维修，并不代表保养和维修一定要上门，也不是要导流到线下店去。这个地方卖个关子，还没有思考成熟。”罗剑表示。

　　上门保养：专注OR延展

　　上门养护维修是移动互联网改造传统汽车后服务环节的又一大典型市场，也是2014年和2015年第一季度受到资本热捧的细分领域。卡拉丁、e保养、摩卡i车等均在这一阶段获得大额投资。

　　车主到4S店维修保养需要较高的时间和价格成本，到路边店维修保养存在安全和服务隐患，互联网汽车维修保养企业找到了生存空间。

　　上门保养企业的成本结构相对于传统线下4S店、大修厂、快修店的保养业务成本结构而言，在租金成本上具有明显的优势，但同时也存在更多在IT技术方面的支出。上门保养企业如何盈利？

　　“通过技师服务标准化程度的提高、运营效率的提高、运营成本的降低、配件成本的降低、供给和需求的有机匹配，来覆盖企业成本、甚至实现盈利。这是企业的硬功夫。”e保养创始人高峰介绍说。

　　对于上门修车服务而言，如何解决信息不对称、获得车主的信任是首要难题，于是，上门保养企业通常提供全程录像的服务，甚至摩卡i车还对用户提供全程虚拟讲解的服务。

　　“用户的车需要修理时，很多用户是搞不清楚的、很无助的，这时我们让技师向用户提供讲解服务，用户会了解这些技师确实是非常专业和值得信赖的。除此之外，用户也会因为技师的专业感而给予技师更多的尊敬。”摩卡i车创始人张焱介绍说。

　　对于上门保养企业是否拓展维修业务，各家企业秉持着不同的观点。

　　高峰认为：“洗车、维修属于增值服务，应该是产品演化过程中的增加项，而不是规划出来的，规划有时会是心不随意。我们现在有这个能力，但是没有做，希望先把保养做到极致。”

　　面对业务链上游洗车业务生机勃勃的发展和创业者对上门修车业务的跃跃欲试，e保养有意回避将业务延伸到洗车和维修领域、坚持深耕保养业务，以长期保持行业领先地位。

　　张焱则表示：“保养的时间刚性很强，通常都得每隔一段时间保养一次，如，每隔半年保养一次，因此做促销对用户（的高频次消费）是无效的。这是我们重点去做各种各样的多类型标准化服务的原因。”

　　相对于以保养为主的运营模式，汽车维修对专业工具的依赖性较强，经常涉及配件的更换，标准化难度更大。加之相对于4S店提供的单品牌维修保养服务，互联网汽车维修保养公司为车主提供全系车型的服务，对产品和服务的要求更高。

　　为向用户提供更优质的服务，摩卡i车所有专业的技术师都有5年以上的维修保养经验，并经过专项培训后方能上岗。同时匹配数据库的研发、专门工具的研发与采购、工艺的磨合。

　　胡文博介绍，目前经过微信认证的汽车服务账号有70多家，Appstore汽车服务的App大约50家。“除了市场上已经有App有微信平台的这些企业，可能还有很多人想进入这个市场。中国洗车市场的规模就有800亿元，可以看出这是一个特别庞大的市场。别说并行70家，就是更多大家也能在前期分一杯羹。”

　　“大家都说现在服务同质化、价格差不多，但毕竟这还是刚刚开始。一两年之后，还能用同样或更高的品质为用户提供服务，但服务价格并未上涨，这才是真正的好服务。”高峰表示。

　　傍大树OR自力更生

　　对于初创企业来说，面前同时摆着集团客户和个人客户的需要，先选择哪一个？将单个城市做深做透再行扩张，还是为迅速占领市场迅速进入多个城市？选择风险投资资本，还是BAT，亦或是产业资本？答案归根结底会因着团队基因的不同而不同。

　　卡拉丁创始人季成早前对21世纪经济报道记者表示，为集团客户服务的价格主要由买方决定，为个人客户提供服务的价格则更多由服务的品质决定。高峰也表示，养车的整个行业在合作过程中是很矛盾的，2C利于扩张，2B利于扩大单量、攒技术能力。这个度很难把握。

　　然而尽管选择艰难，初创企业的选择往往都是乐于更多做个人客户的业务。

　　“我们做的是2B2C，不会纯2B。我们希望见到C的客户，希望有传播性，所以宁可牺牲单量，也要做2C。大家想的基本都差不多，不会因为凑单量，去拿能做好几万单的大B。”高峰介绍。

　　城市扩张的选择上，易洗车则是少有的仍主要布局北京地区的项目。直到今日，易洗车仅在北京地区提供服务。对于这个团队来讲，背靠赶集网的大树，这个团队并无太多来自资金、KPI等方面的压力，更不必以迅速的扩张向投资机构证明自己的能力。

　　“我们要在一个城市里面做深做透，达到同行业者可能总单量比我们多，但单个城市的成交量远远落后于我的状态。只不过是别的城市没去而已。”罗剑表示。

　　暂时的深耕北京并不意味着放弃外地市场。据罗剑透露，易洗车将北京作为大本营，会在这里培养潜在的各城市和地区的经理，一旦决定扩张，即可立即将他们派驻到其他城市。

　　值得一提的是，易洗车面临着对赶集网资源的取与舍。

　　易洗车的团队由赶集网CTO罗剑主要负责，团队成员由赶集网此前收购的洗车团队和赶集网调配来的运营、技术、市场人员组成，在团队资源调配上获得赶集网的巨大支持。但在用户资源上，易洗车则坚持“自力更生”。尽管赶集的二手车业务“赶集好车”有大量车主和车辆信息，每天仅车辆评估即上千单，但易洗车却拒绝交叉合作的方式。

　　“互相导流可以让我们互相都有收益，但作为创业团队，是否能把这个事情做好是更值得深入思考的。我们要看自己能不能获得用户的信任，所以要把老客户洗车的比例提高上来。当我们二手车和洗车各自成长起来的时候，再去合作，这将能达到更大的效果。”罗剑解释说。

　　对于企业内部孵化项目常出现的问题，罗剑认为：“内部孵化常常有很多问题，但只要体制好、土壤好，带队的人思路清晰、有前瞻性想法，就不会比创业公司来得慢。”

　　易洗车天生具有充足的资金和团队支持实属特例，对于初创企业而言，接受产业资本的投资、傍上大型企业这棵大树则或是不错的选择。然而，初创企业的创始人们也许并不这样看。

　　傍大树不仅体现在资金上的依赖，还可能表现在客源上的支持。多位上门洗车和上门保养企业的创始人表示，获得产业资本的战略投资，好处在于同时获得资金和资源的输入，但同样带来了路径依赖的风险。

　　“举个例子，如果一家保险公司在北京有100万车险用户，我们和它合作的话，随便给我一点就几个月不用找活了，全心全意玩供给就行。但很长时间之后如果人家突然不给你这个活儿了，你可能就不具备获客能力、市场的发声能力和客户经营的能力了。过早地和大品牌商合作容易丧失某些能力，就看你愿意不愿意，这是一个选择的问题。等大家体量相当时，自然无所谓了。”一位受访者对21世纪经济报道记者表示。

　　与罗剑的看法一致，这位创始人也认为打磨产品和服务是初创企业的首要任务，如果不用担心流量问题，容易失去为用户提供更优质服务、更多与客户交流互动的动力。

　　“有的人反感战略资源、有的人思考战略资源，重点在于你处在什么阶段。战略资源对你意味着什么？如果对你意味着全部，就有点早，除非你想好了。如果不意味着全部，只是一个重要渠道，那就是有价值的。”上述受访者分析说。

　　对于PE/VC机构、BAT与58同城等战略资本之间的选择，高峰在接受本报记者采访时表示：“纯VC和战略投资方的界限已经越来越模糊了，战略投资方也在做纯VC的事儿，VC也有做战略投资的想法。所谓的三座大山已经变成三座靠山了，至少我们不是很在乎。最扎实的还是本着企业的发展，不会迎合谁，也不会觉得拿谁的钱特别有面子。”